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從“爛蘋果”到“金蘋果”,改革煥發新生

文章來源:《國資報告》雜志  發布時間:2020-03-26

2015年以來,《國資報告》編輯部在國務院國資委新聞中心指導下,對一些頗具特色的中央企業進行了長期觀察,東航就是其中之一。實際上,三大國有航空企業集團的改革發展各具特點,之所以選擇東航作為主要觀察對象,是在于它經歷了命懸一線之后的持續發展。

我們研究發現,秉持自我革新基因迎難而上,抓住國企改革機遇順勢而為,正是東航能夠脫困轉型并邁向高質量發展之路的關鍵。在這一過程中,東航從環境倒逼被動改革到順應趨勢主動改革的特點愈發明顯。

連續十年盈利、十年滾動事故率為零,創造最長盈利周期,同時成功應對多種風險挑戰……

自2008年經歷“生存危機”之后,作為國務院國資委監管的三大國有大型骨干航空企業集團之一,中國東方航空集團有限公司(以下簡稱東航)迎來發展史上的“黃金十年”。

東航前身為1988年成立的中國東方航空公司,從創業之初就作出了“開拓創新、深化改革、厲兵秣馬、飛向世界”的戰略決策。為了發展成具有較強競爭能力的國際型航空企業,1993年10月,中國東方航空集團公司成立,成功實現了由區域性航空公司向國際性航空公司的轉變。

從“政企分離”后僅三年多的時間就開通飛往美國和西歐的航線,到成為國內首家在香港、紐約和上海三地同時上市的民航企業,從2008年全球經濟危機背景下瀕臨破產,到打響打贏“三大戰役”扭虧脫困,再到持續深化改革迎來連續盈利,回顧過往,東航有過輝煌也有過低谷,更有過逆境重生,這部跌宕起伏的發展史,正是以改革主線。

黨的十八大以來,尤其是在全面深化國企改革號角吹響以來,東航積極響應國務院國資委號召不斷突破自我,實現自身發展歷程中最大改革增量和最優發展質量,創造了頗具特色的國企改革“東航樣本”。

生存之戰:改革要奔著問題去

2008年12月12日,對劉紹勇來說,是一個特殊的日子。

“上午我是南航集團的總經理、南航股份的董事長,下午就變成了東航集團的總經理和東航股份的候任董事長。”

再次回到東航,他最直接的感受是“熟悉而又陌生”。此時迎接他的不是鮮花和掌聲,而是擺在辦公桌上的催款律師函,以及手里攥著辭職信的飛行員。

這一年,中國東方航空股份有限公司(以下簡稱東航股份)虧損超過140億元,實際上已經資不抵債。用“臨危受命”形容這次調任,并不為過。

全球盈利第十名的航空公司、首家踏入資本市場的中國大陸航空公司、IATA授予“十年民航傾心服務獎”……在2008年之前,東航股份曾斬譽無數。是什么讓這家曾是國內盈利能力最強的民航企業,陷入如此境地?

在分析人士看來,直接原因是由于國際金融危機以及航油成本高企。

由于對外部環境具有較高的敏感性,航空業具有高波動性的行業特性。近40年來,全球航空業發展出現過四次大的波動。

第一次是1980年石油危機,增長率由上一年的11.5%降至3%;第二次是1991年海灣戰爭,造成負增長3.5%;第三次是2001年美國“9?11”恐怖襲擊事件和互聯網泡沫,增長率由上年的8%下降至負增長4%;第四次是2008年全球金融危機,增長率由上一年的7.1%下降至1.8%。

更為深層次的原因,是東航自上世紀末開始的幾次大規模兼并重組,帶來了不良反應。

自1987年民航業通過“政企”分離進行重組之后,2002年,國務院作出關于民航體制改革的決定,中國民航業進行了第二次重組,九家航空公司重組成三大航空集團,成立后的企業與民航總局脫鉤,交由中央管理。

雖然國航、南航也進行了大規模重組,但東航在前后幾年之內并入的航空公司最多,整合、融合的難度最大,歷史包袱也最為沉重。

從1997年12月兼并中國通用航空公司開始,東航在不到5年的時間內“吞下”5家民航企業,其中包括重組西北航帶來的巨額債務。

在此過程中,東航雖然進一步補充了實力,與國航、南航呈三足鼎立之勢,也使自身長期處于“消化不良”狀態。

自重組之后,東航也進行了戰略調整,嘗試解決內部存在的各種問題。在支付大量改革和改制成本的同時損害了主業的元氣,與做強做優的有利時機失之交臂。

1997年之后的十年時間里,東航股份換了5屆領導班子,其中包括4任董事長和5任總經理,平均每位董事長、總經理在任時間不到2年。

企業主要負責人的頻繁更換,使得改革舉措難以持續,從而陷入越換主帥越難以推進的怪圈。存在的問題沒有得到根本性解決,以“隱性”的方式存在著,直到2008年以巨額虧損等方式顯露出來。

當時,面對央企兼并重組的大趨勢,東航甚至被傳言將被一分為二,一部分給國航,一部分給南航。

2010年1月19日,東航第4架彩繪“世博號”飛機在上海虹橋機場亮相。

顯然,簡單的拆分并不是最優解。解鈴還須系鈴人,東航活下去的關鍵還在自身。面對錯綜復雜的局面,東航此時最需要的是組建一個強有力的領導團隊。

劉紹勇曾在2000—2002年任職東航股份的總經理,并且曾帶領南航進行過大刀闊斧的改革,用不到3年的時間使南航舊貌換新顏。與他同一時期調任東航的還有時任國航副總經理的馬須倫,后者在財務和成本控制方面頗有心得。

2010年2月8日,劉紹勇在東上重組總結大會上講話

在分析人士看來,他們的履新適逢其時,不僅幫助東航解了近渴,也為未來的持續發展奠定堅實的基礎。

與劉紹勇剛進入南航時的情況相比,東航此時的問題更為嚴重。財務危機、員工危機、債權人危機、管理層危機……都等著一一進行解決。

巧婦難為無米之炊,在東航所有危機中,首先需要解決的是資金緊缺問題。雖然后來通過國家注資、銀行貸款等方式,解了燃眉之急,但要想從根源上解決巨額虧損和高負債等問題,還需要進一步改革經營管理。

有了改革目標,東航打響了生存保衛之戰。在新管理團隊操刀之下,制定了一系列針對性改革舉措,包括“斷臂”“止血”“造血”等。

僅“止血”措施,就有256條,比如強化運力與航線匹配,通過進一步梳理投資,能緩則緩,能不投就不投。為了嚴控開支,東航高管帶頭進行10%~30%的減薪,出行乘坐經濟艙。

當時,東航新管理團隊面臨的壓力非常大,都放棄了休假,拿出了“白加黑”、“6+1”的工作狀態。一些單位的樓每個夜晚都燈火通明,辦公室半壁墻面都堆滿了方便面。

為了能夠爭分奪秒,他們集體把手表調快10分鐘。“東航時間”傳遞出一種時不我待、只爭朝夕的精神,沿用至今。

這些措施取得了立竿見影的效果。2009年上半年,東航的經營已經出現好轉跡象,為進一步改革提供了保障。

在此基礎上,東航進行了一系列的改革。比如針對公司內部的人事制度改革,這被認為是東航能夠重生的關鍵。

2009年4月1日,東航內部招聘中高層管理人員, 2000多名中層干部中的160多人需退出現職讓位于新人;從2010年開始,所有層級員工都要接受人力資源全方位考核,任職超過6年的管理干部都可能輪崗。

有分析指出,只有通過大刀闊斧的改革,東航才能消除多年來的管理積弊,真正調動員工積極性,提高公司的管理水平和競爭力。

雖然沉疴當用猛藥,但對于已經風雨飄搖的東航來說,此時是難以承受的,用力過猛反而會適得其反。實際上,與剛到南航時的大刀闊斧相比,劉紹勇此次在東航推行的人事制度等改革算是較為溫和的。

通過將“止血”與“造血”相結合,在保持相對穩定的情況下逐漸排除毒素,成為東航在錯失最佳治療時期的策略之舉。事實也證明這種選擇是正確的,到了2009年10月,東航已經實現盈利18.5億元。

在回顧東航這段改革歷程時,劉紹勇體會到了“難”(nán)與“難”(nàn)的關系。

“企業也好人也好,都會遇到很多困難。如果面臨困難的時候,繞道走,或者回避它,那這個困難一定會變為災難。如果敢于面對它,知難而進,難就不成其為難了,就能變難為不難。”

發展之戰:從“爛蘋果”到“金蘋果”

在國有企業改革發展過程中,兼并重組扮演了重要角色。回顧東航的發展歷程,“衰”與“興”都與改革重組有莫大的關系。

2009年6月8日,經相關部門批準,東航與上海航空股份有限公司(以下簡稱上航)宣布重組。這次重組被東航稱為是三大戰役中的“發展之戰”。

東航為何在此時再次進行重組?為什么是與上航進行重組?如果再起不良反應,會否成為壓垮駱駝的“最后一根稻草”?在當時,這些問題沒有人能給出確切答案。

一個不容忽視的事實是,上航正自顧不暇。上航2008年的營業收入133.7億元,凈虧損13.6億元。由于連續兩年虧損,已經被掛上了“*ST”,面臨被摘牌的窘境。 

與東航相似,上航本身的基礎并不理想,尤其是在面對外部環境劇烈沖擊時,問題很快就顯露了出來。加上東航和上航又是主基地同在上海的競爭對手,業務具有高度相似性,頻繁的角力讓雙方的情況雪上加霜。

對于這樣的一對“難兄難弟”進行合并,很多人當時并不看好。

“兩個衰弱的航空承運人未必能打造出一個更強的公司。”2009年6月,時任香港國泰航空董事局主席的白紀圖在接受媒體采訪時,對“東上重組”進行了如此評價。后來,這一評價被解讀為:“兩個爛蘋果,做不出一盤好沙拉”。

雖然兩個“爛蘋果”只是一個比喻,但也說明了兩家企業的尷尬境遇:2008年的東航幾乎每小時虧損167萬元,每分鐘虧損將近3萬元;上航在連續虧損之下,也在申請上海市委市政府的注資。

東航獲得中共中央、國務院頒發的“上海世博會先進集體”的榮譽稱號

作為總部同在上海的民航企業,東航和上航的合并不僅僅是雙方的事情,還關系到上海的城市發展和國際形象。古人云,治大國,若烹小鮮。大型國企合并也講究時機和火候。

東航是國務院國資委監管的央企,上航是上海市國資委監管的國企,雙方都有著長久的發展歷史和光榮的傳統。在正常發展的年份,東航和上航合并的可能性并不大。

而當處于行業的寒冬期,雙方合則兩利。在此背景下,加上國務院國資委和上海市政府等多方的促成,“東上重組”正式啟動。

在宣布重組之后,由于相關程序還沒完成,兩個公司獨立承擔著各自的法律責任。而此時,變化最大的是雙方的心態:該如何跟過去的競爭對手相處?自身會不會受到影響?

實際上,這不僅僅是東航要面對的問題,每一對重組中的國有企業都有可能遇到。如何最大限度使雙方消除隔閡,將團隊擰成一股繩,考驗著國企領導者的智慧。

“重組的時候,你得關心員工在想什么。”在劉紹勇看來,東航和上航領導層的心態關系著重組能否順利進行,員工的心態則關系著旅客的生命安全,首先要保證隊伍不能亂,不能散。“越是重組越要告訴大家,重組的表現和未來任職掛鉤。這樣大家才能一心一意把事做好。”

為了統一思想和認識,劉紹勇以重組領導小組組長的身份進行了表態:首先要保證安全,要保障好生產運行,旅客服務質量只能升不能降。他同時明確表示,新的制度沒建立之前,舊的制度照樣用。

此舉讓雙方情緒趨于穩定。此后,重組過程總體上很順利,到2009年底基本完成。

“最后沒有一個告狀的,沒有一個下崗的。”劉紹勇用一句話概括了合并的大致過程。雖然看似輕描淡寫,但可以想象背后的諸多不易。

在東航和上航合并后,有一個必須要面對的問題,就是解決“合而不和”。合并之后,上航仍保留了自身的品牌,以子公司身份獨立運行。如何才能從形式上的“1+1”做到結果大于2?如何實現重組收益最大化?

為了解決這個問題,東航和上航在航旅業務、市場營銷和保障業務等方面進行了重新整合。簡言之,有利的進行共享,重疊的進行分割。

在國企改革過程中,有些問題并非靠企業一己之力能夠解決。比如東航和上航由于是兩個品牌獨立運行,按當時的規定,飛機、機組和乘務組不能共享共用,這影響著企業的發展。

黨的十八大召開之后,國務院國資委研究制定深化國企改革的意見,同時鼓勵基層和企業大膽探索,允許“摸著石頭過河”。這種表態也讓東航更加敢想敢試,敢于創新和改革。

為了打通母子公司間的“最后一公里”,東航和上航提出了一套全新的母子公司運行模式——“統一運行”,使核心資源能夠共享共用。2015年,民航局下發了12號文《關于控股航空公司實施統一運行有關問題的通知》。至此,東航和上航的運行協同問題得到解決。

東航和上航首創的這一運行模式,不僅發揮了子公司的積極性,又促進了資源的有效利用和運行效率的提升,同時也為行業中有類似情況的企業在提質增效方面提供新的可能性。

2019年5月8日,劉紹勇在華東師范大學參加“國企領導上講臺,國企骨干擔任校外輔導員”活動時講到,國企改革發展要處理好“立”與“破”的關系。在他看來,東航和上航重組的一個重要特點,正是“不立不破”、“先立后破”。

如今,“東上重組”已十年,通過規避過度競爭并產生協同效應,新的東航盈利能力持續改善,抗風險能力顯著增強,成為不折不扣的“金蘋果”。

十年來,東航總資產從868.23億元增加至2918.56億元,凈資產由-49.02億元增加至708.66億元,資產負債率從105.7%降至75.72%,平均凈資產回報率超過11%;員工從5.45萬人增加到10萬人,全機隊規模從240架增加到704架,年旅客運輸量從3723萬人次增長到1.21億人次。

“國有企業改革重組不僅是物理反應,更是化學反應,在文化方面要實現‘1+1=1’,在效益方面要達到‘1+1>2’。”劉紹勇表示。

固本之戰:重視并解決“人”的問題

黨的十八屆三中全會指出,堅持以人為本,尊重人民主體地位,發揮群眾首創精神,緊緊依靠人民推動改革,促進人的全面發展。

“企”無人則“止”。縱觀東航的企業發展史,以人為本,擁有并合理使用人才,是企業持續發展的關鍵密碼。

東航的前身,最早可追溯到1957年民航上海管理處成立的第一支飛行中隊。成立之初,僅有28名人員和七架“革新型”飛機。憑著這種“拼裝”出來的機型,該飛行中隊開始了艱苦創業。開航僅短短2年時間,機隊規模就從7架增加到32架。

此后,該中隊歷經數次整合擴編和名稱更迭。1988年,按中國民航“政企分離”的管理體制改革方案,中國東方航空公司在該飛行隊伍的基礎上組建成立,該隊伍的其它分支先后劃歸新成立的中國東方航空公司。

老一輩飛行員的加入,為東航注入了自力更生的優秀基因,同時也被寄予了促進企業發展的厚望。1997年3月22日,上海飛行隊正式更名為上海飛行部。在東航新的經營管理理念洗禮之下,其追趕國際先進水平的步伐不斷加快。

如今,上海飛行部承擔東航五分之一航班任務、執管131架空客飛機和擁有近2100名飛行員的專業團隊,是東航保證飛行安全、完成生產任務的的主力軍,飛行足跡遍布國內主要城市以及東南亞、日韓、歐洲、澳洲、北美洲等。

上海飛行部的發展軌跡,正是東航重視人才并有效發揮人的能力,從而使企業實現從弱到強發展的一個縮影。而當企業不及時解決人的問題,同樣會使自身陷入困境甚至危機。

東航在經歷世紀之交前后的連續合并之后,人員整合方面的問題一直存在。由于解決的不夠徹底,在此后幾年里,東航股份旗下一些分公司曾發生多起抗議事件。這一定程度上影響了東航的團隊合力和品牌形象。

2008年末,東航在組建新的管理團隊之后,曾進行過多次一線調研。通過調研,意識到解決人員整合及遺留問題的重要性,同時發現存在著整體冗員但結構性缺員、人才種類不夠豐富、企業激勵手段較為單一等問題。

在與上航重組之初,東航就注重解決人員整合問題,同時開始持續推進企業管理制度變革。但是,面對國企存在的體制機制問題,想要徹底解決并非一朝一夕,當改革步入深水區,還需要從“頂層設計”層面進行推動。

2015年,黨中央、國務院出臺《關于深化國有企業改革的指導意見》,把“國有企業內部管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的市場化機制更加完善”作為一項重要改革目標。

隨后,國務院國資委印發《關于進一步深化中央企業勞動用工和收入分配制度改革的指導意見》,助力國企薪酬分配和用人制度改革。

在此背景之下,東航緊緊抓住發展機遇,借助全面深化國企改革的東風,將內外力形成合力。“東航作為黨領導下的央企,要踐行‘以人民為中心’的理念,促進員工福祉,實現人的全面發展。”劉紹勇表示。

2016年,東航在集團內部積極推進三項制度改革,重點建立健全市場化選人用人制度和收入分配制度,包括探索職業經理人制度,綜合利用好選任制、委任制、聘任制三種方式,探索推行職業經理人制度,實現選人用人的市場化。

為了實現管理人員“能上能下”,東航在人事改革之初就確定了定崗、定編、定員的“三定”方針,通過“三定”減少管理人員職位數,通過修訂完善領導班子和領導人員綜合考核評價辦法,加大了考評兌現力度,分數靠后的5%管理人員須接受處理。

通過東航營銷委建立的“強激勵、硬約束”考核機制,對業績表現出色的管理人員予以獎勵提拔,對業績表現排名靠后的管理人員進行警示談話和調整。而一旦出現安全事故征候時,對負有安全管理責任的領導干部不但進行全東航通報,還根據實際情況給予處罰。

為了實現人員“能進能出”,東航通過制定或修訂了《全員考核管理規定》、《員工手冊》和《員工獎勵及違規處理規定》等規范性文件,為員工“能進能出”提供業績依據。

在“能出”方面,東航股份通過成立“減員工作領導小組”,在2014年和2015年兩年共清退人員共2780人,超額完成目標。2016年,清退人員近千人,按要求完成年度減員目標。

在人才“能進”方面,東航明確招聘錄用條件,以高標準、嚴要求把好入口關。一方面,東航從市場上招聘成熟人才,解決存在的人才缺口問題;另一方面,東航還構建“燕翼翔鷹”梯次人才體系,以超常規的方式儲備人才。

為了實現收入“能增能減”,東航進一步加大薪酬與業績掛鉤的激勵力度,將生產中心績效激勵和生產總量、生產質量掛鉤。

比如,制定了以基于客機邊際貢獻提成為核心的營銷委業績激勵方案,將員工50%的崗位工資納入考核基數,加大了業績考核的敏感性,從縱向拉開距離,從橫向拉開差距。

東航的薪酬改革也在集團和股份兩級管理層面上進行了探索,如法律部的人員崗位薪酬實行“一部兩制”,在國際事務分部實行市場化的薪酬和管理制度,以吸引和留住高水平、國際化的法律人才。

除了崗位和薪酬激勵,東航還通過更多方式進一步激發人才活力。通過建立“銳啟創業項目孵化服務平臺”,成為國內民航界首個內部創業孵化服務平臺。通過“項目孵化+天使投資+內部獵頭”的運作方式,鼓勵創新思維,激發創業激情,為員工提供創業實踐平臺,激發了員工創新創業的內在熱情……

2015年4月13日,東航成為我國民航首家運用3D打印技術制造飛機部件的航空企業。這種具有自主知識產權的航空3D打印材料項目,正是由東航普通員工自主先行進行初步測試最終獲得成功的。

同樣是在實行內部市場化改革之后,伴隨著業務量的平穩增長,東航股份所屬地面服務部虹橋旅客服務中心在人員精簡的同時實現人均業務收入的顯著提升。這種“要我做工作”到“我要去工作”的氛圍改變,催生了一系列連鎖反應,激勵了員工學習業務技能的主動性,形成良性的內部競爭。

東航不斷適應市場化、現代化、國際化的新形勢,在國企改革過程中敢于“動真格、減冗員”,同時采取多種方式激發員工活力,開辟出一條頗具特色的大型國有航空企業集團的管理制度變革之路,也成為國務院國資委國企改革試點的經典案例。

2017年,黨的十九大對國企改革作出重大部署,為新時代國企深化改革進一步指明前進方向、提供根本遵循。此后,國務院國資委進一步深入推進中央企業內部三項制度改革工作,加快推進企業建立健全市場化勞動用工和收入分配管理機制,持續增強企業活力與競爭力。

改革使企業生機活力煥發,歸根到底是使每一位員工的活力煥發。東航通過深入開展中央以及國資委有關改革精神的宣貫解讀,利用網站、簡報等多種方式,更好的凝聚廣大員工共識,統一思想認識,營造人人理解改革、人人支持改革、人人參與改革的良好氛圍。

劉紹勇表示,進入新時代,東航將堅持貫徹新時代黨的組織路線,以組織體系建設為重點,著力培養忠誠干凈擔當的高素質干部,著力聚集愛國奉獻的各方面優秀人才。

東航服務保障第二屆中國國際進口博覽會

目前,東航通過深化實施“中高管工作坊”“燕翼翔鷹”等項目,正在建立以項目為載體和紐帶的人才聯合培養和流動機制,促進人才整體效應的進一步發揮。

除了自身的內部人事制度改革,東航核心管理團隊的相對穩定,也為自身改革舉措能夠持續深化打下了堅實基礎。

2019年1月28日,服務東航整十年的馬須倫調任南航任職總經理、黨組副書記。告別一同創造東航“黃金十年”的老搭檔,劉紹勇迎來新搭檔——從東航成長起來的李養民。

據公開資料顯示,接任東航總經理一職的李養民,擁有教授級高級工程師職稱,被業界稱為“技術派”。而這一新的組合在未來將給東航帶來哪些新的變化,也被外界所廣泛關注。

轉型之戰:從被動改革到主動求變

2013年11月,黨的十八屆三中全會召開。歷時整整一年,《關于全面深化改革若干重大問題的決定》在廣泛調研和討論的基礎上問世。

2014年被認為是全面深化國企改革的元年。在國企改革“頂層設計”尚未正式公布之前,企業主動改革可能與未來的政策相悖,不改革則可能錯失發展機遇。

根據2014年國有三大航空企業的年報,主要呈現如下特點:國航最穩,凈利繼續居首;南航規模最大,營收增長最快;東航變化最大,業績和聲譽提升迅速。

對于此時的東航來說,剛剛通過改革嘗到了甜頭,從虧損最為嚴重的公司重獲新生,成為具有較強盈利能力和競爭實力的公司。同時,面對市場環境的不斷變化,迫切需要實現轉型發展。

是秉持自身改革基因迎難而上,還是選擇較為保守的方式觀望等待,這是當時包括東航在內的一些國有企業曾面臨的問題。

黨的十八屆三中全會強調,堅持正確處理改革發展穩定關系,膽子要大、步子要穩,加強頂層設計和摸著石頭過河相結合。

企業是改革的主體,改革的動力主要來自于企業。國務院國資委也支持國有企業在堅持黨的領導等大方向前提下進行改革探索。

這些都進一步堅定了東航通過“摸著石頭過河”,推進自身改革實現轉型發展的決心。

“十二五”末期,航空企業市場競爭逐步加劇,顧客要求逐步提高,盈利難度進一步加大。面對激烈的市場競爭環境,各家航空公司均采取多種策略應對市場需求的變化。

基于對行業發展趨勢的分析和國內外先進企業發展經驗的總結,同時為擺脫航空業僅僅是“賣機票”的業務模式,加速實現轉型升級,東航在三大航中率先提出從“傳統航空客貨承運人”轉型為“現代航空服務集成商”。

此舉旨在通過不斷整合集成內外部優質資源,進行體制機制和商業模式創新,從而有效滿足客戶個性化、多元化、碎片化的需求,為企業在傳統行業和市場上贏得更為廣闊的發展空間。

2014年7月,面對市場需求,東航旗下的中國聯合航空公司宣布轉型為低成本航空公司。根據東航的總體戰略,該公司將形成與主品牌差異化定位、獨立發展的低成本航空品牌。

9月22日,東航在上海自貿區成立了東航國際融資租賃公司,通過加強資產管理幫助航空主業改善資產負債表,同時積極開拓外部市場,加強各方合作,發揮協同效應。

同一年的12月,東航將下屬的飛機維修部門“扔”到了市場上。新成立的東方航空技術有限公司將不再僅僅為東航的飛機服務,成為必需在民航飛機維護的大市場上奮力“搶單”的市場主體。

同時期成立的還有東方航空電子商務公司,作為全球首家具備航空產業背景的電商公司,被東航視為是全面深化改革、探索體制機制創新的一項重要抓手。

進入2015年,東方航空食品投資有限公司全面承接屬地的東航貴賓廳餐飲服務保障工作,通過為貴賓廳旅客提供融合中國文化且具有地域特色的飲食,開啟了自主品牌突圍和高質量發展之路。

同年8月,東航將下屬的地面服務部門內部的地面代理保障業務單列出來,成立了外航服務中心,以市場化、專業化的管理運作模式,為客戶航空公司提供集成服務,成為新的價值貢獻點。

8月24日,中共中央、國務院印發《關于深化國有企業改革的指導意見》(以下簡稱《意見》)。此后,東航結合國務院國資委等公布的改革細則,更加有的放矢推進包括低成本航空、電子商務、保障性資產轉變為經營性資產等改革舉措。

其中,東航電商公司自成立之后的一年時間,實現集成收入1600萬元,非航積分收入2.8億元。伴隨著電子商務的起步,東航由“傳統航空客貨承運人”到“現代航空服務集成商”的轉型進一步展開。

2015年11月10日,中央財經領導小組第十一次會議提出“推進經濟結構性改革”。供給側結構性改革旨在調整經濟結構,使要素實現最優配置,提升經濟增長的質量和數量。

作為中國經濟轉型的國家戰略,該舉措對企業來說既是重大機遇也是重大挑戰。東航面對市場變化而進行的轉型探索,成為國企供給側結構性改革的積極實踐,為后續真正成為改革的受益者奠定了堅實基礎。

到了2016年,在前期探索的基礎上,東航形成“以全面深化改革為主線,以國際化、互聯網化為引領,以打贏轉型發展等新三場戰役為保障,以實現“世界一流、幸福東航”為發展愿景的“1232”發展新思路。

在《意見》公布之后,“提高國有資本效率、增強國有企業活力”成為全面深化國企改革的中心,而“混改”則隨之成為重要突破口。

作為東航實現轉型發展的重要抓手,同時作為首個進行混改革試點的民航企業,東航物流的混改被外界廣泛關注。

2017年6月19日,54歲的東方航空物流股份有限公司(以下簡稱東航物流)總經理李九鵬,迎來了他32年職業生涯中的又一個關鍵點。

這一天,東航物流混合所有制改革協議簽署,東航集團與聯想控股、普洛斯、德邦、綠地等四家投資者以及東航物流核心員工持股層代表正式簽署增資協議、股東協議和公司章程。

國企混合所有制改革,如何“混”是國企普遍面臨的難題。為此,東航設計了一個國有股東放棄絕對控股地位,引進多家投資者,同時實現核心員工持股的增資擴股方案。這是此次混改最大的亮點,也是最難的難點。

“我們核心員工持股之后,確確實實真是把身家性命壓上去了,像我個人來講,我所有財產不夠做擔保,最后是我老婆孩子一起做擔保。”李九鵬認為,由于“真金白銀”的投入,將自身命運與企業前途緊緊栓在一起,面對改革更加勇往直前。

“把所有的家當投入就沒有退路了,(只能)認認真真的當家。” 劉紹勇在在談到上述情況時,曾用“家當”和“當家”的關系作比喻。在他看來,混改的難點在于“破”,要在體制機制上實現突破。

自混改以來,實現自我突破的東航物流持續創出業績新高,2018年總營收及利潤同比分別增長41.74%、34.58%。同時,負債率降到52.27%,已優于世界一流航空物流企業資產負債率75%的平均水平。

在東航物流混改的同時,東航集團和東航股份也在不斷加大混的深入和改的力度。

2015年,東航集團引進達美航空,成為最大境外單一股東。在李養民看來,達美是民航領域全球排名前三的公司,持股東航具有戰略合作意義,能夠促進東方航空進一步市場化、進一步增強活力,進一步提升國際競爭能力。

從2018年開始到2019年完成,東航和均瑤集團實現了交叉持股,合作資金總額超過130億元。目前,均瑤集團已經成為東航最大的民營股東。

“東航集團擁有全球大型航空公司中最年輕的機隊,運輸規模在全球航空公司中名列前十,多項經營指標位于全球同行業前列,體現了東航集團強大的經營能力和經營效率。”談及與東航合作的主要原因,均瑤集團董事長王均金表示。

未來,東航和均瑤集團將立足各自優勢,發揮戰略協同,開展全方位深度合作,共同為實現中國民航強國夢勇擔使命,做出更大貢獻。這也將成為中國企業在“國民共進”中攜手共贏的一個縮影。

回顧東航自2014年圍繞轉型發展進行的一系列改革舉措,與此前為擺脫生存困境而進行的改革有所區別,由于是主動求變,更加具有戰略意義,也對企業產生了更加積極和深遠的影響。

近年來,東航通過不斷尋覓“價值增量”,以嶄新的姿態參與市場競爭,成為新的價值創造中心。隨著企業實現轉型發展,東航實現的眼界逐漸放寬,將企業發展與國家戰略相結合。

比如,為了貫徹落實國家“一帶一路”倡議和供給側改革,促進航空運輸及相關涉航產業健康發展,構建航空產業生態圈,2016年11月22日,東航設立東方航空產業投資有限公司,作為東航開展重大產業直接投資和產業基金投資管理的運作平臺。

在改革發展過程中,除了經濟責任,東航也全力承擔起國企應有的政治責任、社會責任。

在扶貧方面,東航投入了3.35億,通過16年努力幫助云南滄源縣、雙江縣脫貧摘帽。社會公益方面,“愛在東航”大型公益活動自2010年起共開展項目10500余個,關愛55萬人次。

在生態環保方面,東航打響了“藍天保衛戰”,在亞洲率先實現駕駛艙無紙化綠色飛行,減碳成效相當于每年種下15萬棵大樹;鼓勵精準飛行、優化航路,年節油2萬噸;優化6種主力機型,平均機齡5.39年,是全球規模航企中最年輕的機隊。

在抗震救災、海外救援中,只要國家需要,作為央企的東航義無反顧,一馬當先。2017年黨的十九大召開前夕,颶風“瑪麗亞”重創加勒比海島國多米尼克,有400多名中國同胞受困。東航派了兩架飛機首次飛越大西洋,在國慶當天把被困同胞接回了祖國。

“只要同胞有難,國家一聲令下,我們會飛往世界任何一個角落,接你回國。”這是東航參與救援的機長講過的一句話。

2017年1月5日,東航迎來第1億名旅客,這是東航60年發展歷程的一個重要標記,同時也是新的起點。

“改革創新已經成為東航的基因。我們堅持抓創新就是抓發展、謀創新就是謀未來,向國際化東航和互聯網化東航發展,實現‘兩輪驅動’‘兩翼齊飛’。”在談到東航為實現轉型發展而進行的主動求變,劉紹勇表示。

未來之戰:“世界一流、幸福東航”

“深化國有企業改革,發展混合所有制經濟,培育具有全球競爭力的世界一流企業”“全面增強國有經濟競爭力、創新力、控制力、影響力、抗風險能力。”這是全面深化國企改革要達到的主要目的。

近年來,東航在多個洲際航線市場上落子頻頻。比如聯合美國達美航空入股法荷航,與澳航、日航在中澳、中日航線上全面合作,通過天合聯盟平臺與聯盟伙伴打造豐富的產品……通過將獲得的經驗融會到自身的各個環節,打通企業管理運營的“任督二脈”。

同時,東航將校園宣講招聘會開進了哈佛大學、倫敦大學和帝國理工大學等國外著名院校,從全球范圍招聘管理培訓生。這正是“打造世界一流航空服務集成商”的東航“人才強企”理念落地的一部分。

在東航看來,實現全球范圍的資源配置,無論從提升企業效益、服務經濟大局的發展維度,還是從響應國家號召、按照“走出去”戰略參與全球競爭的責任維度,都是自身作為央企所義不容辭的責任。

隨著自身改革的不斷深入,東航正向著建設世界一流企業的目標不斷邁進。而隨著環境的不斷變化,東航對現階段所面臨的形勢進行了系統分析。

從全球層面看,外部環境復雜嚴峻,各種不確定性不穩定性因素增多,最大的不確定性依然是中美貿易摩擦。這對世界經濟與航空市場的發展,對貨幣匯率與航空燃油價格將產生重大影響。

從行業層面看,大型航空公司之間通過并購重組,規模越來越大,市場集中度越來越高;航空聯盟模式發生了重大變化,航線聯營與股權合作處于實質支配地位,導致競合格局更加復雜多變。

從企業自身看,東航的發展取得了長足進步,但在解決舊問題的同時,也出現很多前進中的問題,有些甚至是制約公司發展的長期性、結構性難題。

劉紹勇認為,面對外部環境的變化,關鍵是做好自己的事情,以不變應萬變。而敢于直面問題,刀刃向內深化改革,正是東航能夠持續發展的關鍵。

過去十年,東航在信息化方面下了大力氣,迎頭趕上,成效很明顯,但存在前快后慢問題,后期在方位感上有所模糊,節奏感上有所松懈,趕超效率上出現下降傾向。

另一方面,東航從2016年開始啟動國際化戰略,確定了“發展、管理、人才、保障”四個努力方向,取得了一定的成績。但是,這一戰略在推進過程中也存在“碎片化、不平衡”等現象,在產品、服務等方面與國際化目標存在差距。

東航近百架寬體機全部具有空中WIFI功能

在東航“1232”發展思路中,“國際化、互聯網”化處于引領作用。面對上述問題,東航正進一步明晰整體、系統的路線圖和計劃表,通過進一步推進落實,與打造“世界一流”的愿景相匹配。

隨著中國經濟由高速增長階段轉向高質量發展階段,面對新的發展模式變革,東航并沒有沉浸在前期積累的發展經驗上,而是堅持與時俱進。

“東航有責任率先實現質量變革、效率變革、動力變革,為推動我國經濟實現高質量發展,為改革開放事業作出新的更大貢獻。”在劉紹勇看來,這是東航為建設世界一流企業而需要修煉的內功。

激發基層改革活力,使改革成為全體員工的改革,讓每位員工都身心舒暢地參與改革,這是東航能夠源源不斷獲得改革內生動力的原因之一。

東航將“幸福東航”作為企業的戰略目標,設計了“幸福東航”指標體系和建設實施推進指導意見。從2014年開始,東航每年組織“幸福東航”指數測評,先后有34.8萬多人次的員工參加。

近年來,東航通過“幸福東航”建設,不斷豐富員工關愛項目,建成了職工服務中心、員工服務網、職工之家等一系列員工關愛平臺,推出了“關愛飛行”、“心系一線”等主題關愛行動,建成開放了東航圖書館,為東航職工特種重病互助保障計劃提升補助額度,不斷擴大女職工大病互助基金的覆蓋面,建成46家“愛心媽媽小屋”。

東航還連續舉辦了四期幸福東航心理管理師培訓,每年開展員工EAP(員工幫助計劃)輔導,幫助東航的基層管理者提升溝通關愛能力,幫助員工提升心理健康水平。

“幸福東航”建設也嵌入了東航的企業管理、融入了東航的各項工作,從不同維度同步發力,激勵支持東航員工更積極主動地追求職業成長、投身企業發展。

依托這些舉措,東航在員工中開展的“幸福東航”指數測評呈現逐年走高的態勢。在劉紹勇看來,將“幸福東航”與“世界一流”進行雙目標驅動,可以實現同頻共振、相輔相成。

“幸福東航”建設啟動以來的五年間,東航實現的盈利是上一個五年的9.6倍,進入了東航發展歷史上的最好時期,也使得“世界一流 ”前景可期。

從最早的飛播造林、送醫送藥,到后來大規模的抗震救災,再到大規模的國際馳援;從2003年開始定點扶貧云南雙江、滄源兩縣,到2010年推出“愛在東航”大型公益活動,再到2012年正式提出建設“幸福東航”……讓改革成果惠及大眾,充分體現了東航作為央企的使命與擔當。

在取得階段性成果的同時,東航也在思考,下一階段應該怎么做?

“成為黨和國家最可信賴的依靠力量,成為堅決貫徹執行黨中央決策部署的重要力量,成為貫徹新發展理念、全面深化改革的重要力量……”在全國國有企業黨的建設工作會議上,習近平總書記對國有企業作出的新的歷史定位。

要真正成為上述的“六個力量”,最根本的一條就是堅持黨的領導、加強黨的建設。

2019年1月,通過對黨的十九大精神和習近平總書記的重要指示精神進一步學習領會,東航集團黨組提出“不忘初心再出發,牢記使命再奮進”。這標志著東航從“黃金十年”進入新的發展階段。

2019年5月31日,黨中央召開“不忘初心、牢記使命”主題教育工作會議,習近平總書記發表重要講話。

本次會議之后,國務院國資委黨委迅速召開會議學習傳達習近平總書記重要講話精神,對委管中央企業、委直屬機關以及聯系的行業協會開展主題教育進行全方位動員部署。

國務院國資委黨委書記、主任郝鵬表示,習近平總書記精辟論述了主題教育的重大意義,深刻闡明了主題教育的總要求、目標任務和重點措施,為全黨開展主題教育指明了方向、提供了根本遵循。郝鵬強調,要全面貫徹黨中央部署要求,緊密結合企業實際,扎實推動主題教育深入開展。

黨的十八大以來,東航集團黨組始終把堅持黨的領導、全面加強黨的建設擺在首要位置。黨的十九大以來,東航持續加強黨的建設,開展“星級飛行員”“黨員-機長雙培養”“客艙微黨課”等具有東航特色的黨建創新活動,持續推進“藍天黨小組”項目,確保航線開辟到哪里,黨的建設就延伸到哪里。

劉紹勇認為,開展“不忘初心、牢記使命”主題教育活動,是東航實現黨的十九大確定的目標任務、加快打造具有全球競爭力世界一流企業的迫切需要。

“黃金十年磨一劍,我們有勇氣、有決心、有辦法、有信心去突破瓶頸,重整行裝再出發,進行‘二次創業’。”在東航召開的“不忘初心、牢記使命”主題教育動員大會上,劉紹勇表示。

雄關漫道真如鐵,而今邁步從頭越。在主題教育洗禮之下,東航重整行裝,從“心”出發,開啟新時代高質量發展新階段,向著建設“世界一流、幸福東航”的目標堅定邁進。(策劃 閆永 郭大鵬 執行 任騰飛)

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